Cristina M Ruiz Pérez

Comunicación efectiva para una negociación eficaz

Cristina M. RUIZ PÉREZ

Abogada. Consultora en Creatividad Innovadora

Diario La Ley, Nº 11, Sección Legal Management, 13 de Noviembre de 2017, Editorial Wolters Kluwer

 

I. INTRODUCCIÓN

No me cansaré de decir que el abogado realiza dos funciones principales: Tomar decisiones y Resolver problemas. Ambas funciones confluyen de manera exponencial bien sea cuando negociamos frente a otra parte la cuestión principal; cuando intentamos un acuerdo transaccional, o bien sea en un contrato para nuestro cliente, en un acuerdo matrimonial, en la suspensión de una ejecutoria con una entidad bancaria… y tantas otras situaciones que se nos plantean día a día en el ejercicio de nuestra profesión como abogados. Pero si pensamos en nuestro día a día más allá de la profesión, en el ámbito familiar o en el social, en el resto de situaciones que se nos plantean, comprobaremos que estamos continuamente negociando y asumiendo distintos roles en relación a una negociación.

Por estos motivos, conocer y desarrollar las habilidades de comunicación efectiva para negociar es fundamental en cualquier área de nuestra vida y ante ciertas personas, tanto en el ámbito profesional como en el personal.

Son habilidades fundamentales en el negociador: a) la escucha activa; b) la asertividad; c) la resiliencia, y e) la empatía.

De igual manera, conocer el método para una negociación basada en principios y practicarlo desde la creatividad es la base para una negociación eficaz en el ámbito personal y en el profesional.

Son pilares básicos para esta negociación: a) separar los problemas profesionales de los asuntos personales; b) centrarse en intereses y no en posiciones; c) crear múltiples opciones de beneficio mutuo, y d) utilizar criterios objetivos para superar puntos distantes.

 

II. CONCEPTO BÁSICO DE «NEGOCIACIÓN»

Negociación es la relación que establecen dos o más partes que mantienen posturas diferenciadas en relación a un asunto determinado, con vistas a acercar posiciones y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambos.

Una negociación basada en principios es aquella que trata de encontrar una solución que mantenga los puntos de vista e intereses de los distintos intervinientes, y con la intención de que se mantenga lo pactado. Esta es también la definición de una negociación exitosa, y el camino hacia ella no es sino un conjunto de habilidades y técnicas que se aprende a desarrollar.

 

III. PERFIL DEL NEGOCIADOR

Como refería anteriormente, día a día negociamos constantemente, y si pensamos un poco más, nos daremos cuenta que venimos negociando desde pequeños, en nuestros juegos, en la relación con nuestros padres. Y en todas esas ocasiones intentamos llegar a algún punto que satisfaga nuestros intereses y nuestros deseos, pero a su vez que no enfademos a nuestros amigos o a nuestros familiares. De un modo u otro buscamos un punto de confluencia. No obstante, otras veces, desde una posición de «poder» nos imponen o imponemos una postura, que aceptamos o es aceptada irremediablemente, la que acatamos sin satisfacción alguna e incluso con un ánimo incumplidor.

Práctica
• Pensemos en situaciones que se produjeron en nuestra niñez, las más anecdóticas, bien por exitosas, bien por frustrantes.
¿Cómo nos sentimos en cada una de ellas?
¿Qué habilidades creemos que desplegamos en aquellas ocasiones de éxito? ¿Por qué creemos que no conseguimos aquellas otras?
¿Cómo creemos que nos pudieron marcar para afrontar siguientes situaciones?

Si ya entonces éramos negociadores, sin duda ahora también lo seremos con buen acierto, sin embargo no dejamos de escuchar que unos profesionales son mejores negociadores que otros. ¿A qué se puede deber?

Práctica
• Lluvia de ideas. ¿Qué cualidades pensamos que tendrán esos «buenos» negociadores?
(Algunas propuestas: Le gusta negociar, entusiasta, buen comunicador, persuasivo, observador, psicólogo, sociable, respetuoso, profesional, honesto, detesta la improvisación, meticuloso, firme, sólido, autoconfiado, ágil, resolutivo, acepta el riesgo, paciente, creativo….)

Así es, que guste negociar no es sinónimo de triunfalista, como tampoco «querer negociar» debe conllevar connotaciones negativas tales como tener miedo, u ostentar una posición débil. El ser un buen comunicador tampoco significa «llevar la voz cantante», significa saber escuchar para conocer mucho mejor las necesidades de la otra parte, tener la capacidad de obtener a través del lenguaje verbal y no verbal la información útil, y tener la capacidad con ese mismo lenguaje de ofrecer nosotros la necesaria. Capacidad de concreción para establecer unos objetivos claros y las concesiones a las que estamos dispuestos para conseguirlos. La habilidad de ser suficientemente flexibles y creativos para adaptar una estrategia propia para cada situación.

Desarrollando estas cualidades, sin duda, seremos buenos negociadores, pero, lógicamente, también lo podrá ser la otra parte. Por este motivo es fundamental dirigir las habilidades que vamos desarrollando, a conocer el perfil negociador de nuestro oponente y detectar si su perfil está, por ejemplo: más enfocado a las personas o a los resultados. Su actuar en cada caso será completamente diferente y nuestra respuesta, consecuentemente también ha de serlo.

La siguiente práctica trata de mostrar las habilidades que tenemos y cómo podemos sacar partido, incluso de aquello que creemos que es una capacidad limitante. De igual manera nos ayuda a entender que «no debemos minusvalorar el enemigo», lo que creemos en él una debilidad puede significar su mayor fortaleza.

Práctica
• El perfil del negociador. La habilidad de «significar» de diversas maneras.
Trabajamos en el grupo formando un círculo. Se reparten dos papeles pequeños a cada miembro del grupo (uno rojo y otro amarillo, por ejemplo).
Cada miembro debe escribir en el papel amarillo dos cualidades de carácter positivo que cree tener que le facilitan como buen negociador, y en el papel rojo dos cualidades de carácter negativo, que piensa le impiden llevar a cabo una buena negociación.
Después tomamos el papel rojo en la mano derecha y el papel amarillo en la izquierda, y nos intercambiamos con el compañero de la derecha dándole nuestro papel rojo. Él nos dará su papel amarillo. De igual manera intercambiamos nuestro papel amarillo con el compañero de la izquierda, y este nos dará su papel rojo. De esta manera cada uno tendrá dos papelitos que no son suyos, uno corresponde al compañero de la derecha y otro al de la izquierda.
Tras haber leído lo escrito en ellos, escribimos en el dorso del papel amarillo (cualidad positiva) que defecto creemos que tendría esa cualidad. Por ejemplo: carácter muy gracioso. El defecto es que podría resultar poco confiable en una negociación. De igual manera respecto del papelillo rojo (cualidad negativa) escribiremos en su dorso la virtud de dicho defecto.
A continuación intercambiamos nuevamente los papelillos, ahora el amarillo en la mano derecha y el rojo en la izquierda, de tal manera que regresan a sus dueños y tú vuelves a tener los tuyos.
Finalmente se leen los comentarios y se comenta.

La conclusión final es la referida, todos tenemos cualidades y habilidades negociadoras, solo tendremos que darles el enfoque adecuado y trabajarlas para potenciarlas. Por otro lado, conocer nuestras propias cualidades nos permitirá identificar con mayor facilidad las de los demás.

 

IV. COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES

«Cuando se negocia, uno no se enfrenta con personas, se enfrenta a problemas.»

Sin comunicación no hay posibilidades de negociación, y sin una comunicación efectiva no hay posibilidades de una negociación eficaz. Es por tanto absolutamente necesario trabajar estas habilidades comunicativas: a) la escucha activa; b) la asertividad; c) la resiliencia, y e) la empatía.

 

1. ESCUCHA ACTIVA

En una negociación es fundamental comunicar de manera clara los objetivos y planteamientos, pero para que dicha comunicación sea efectiva hemos de cerciorarnos de que la otra parte lo ha entendido con claridad y, además, asegurarnos de conocer con precisión la posición de la contraparte, solo así la negociación pueda alcanzar términos de eficacia. Podemos hablar de dos importantes habilidades para escuchar: la de atención y la de interacción.

• La escucha de atención nos reporta gran cantidad de información. Éste sería motivo suficiente para tener una clara predisposición a la escucha. Por el mismo motivo es mejor dejar que sea la otra parte la que empiece a hablar, debiendo, además, estar muy atento desde el principio a los indicios no verbales. Si necesitamos más información, no dudemos en preguntar, pero eso sí, partiendo de lo general a lo específico. Por último, es muy importante escuchar con un objetivo en mente, de esta forma seremos capaces de descifrar hasta el mínimo detalle.

• La escucha de interacción pasa por la clarificación, la verificación y la reflexión. La clarificación se refiere lógicamente a esclarecer interesando información adicional, con preguntas tales como: ¿Con qué cuestiones específicas podríamos determinar el punto exacto?… La verificación no es sino parafrasear a la otra parte para asegurarnos de haber entendido bien, por ejemplo: «Si no he entendido mal…». La reflexión, también muy importante, consiste en hacer notorio que somos capaces de ponernos en el lugar de la otra parte, esto es, de mostrar empatía. La reflexión conlleva el componente emocional que supone la comprensión y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos, pero sin dar consejos al respecto. Podemos utilizar frases del tipo: «Observo que esta situación es dolorosa para su cliente…».

La escucha activa no significa necesariamente estar de acuerdo, solo significa que estamos intentando comprender sus razones.

Podemos utilizar algunas técnicas de escucha activa: las Preguntas, el Parafraseo, la Reformulación o la Legitimación.

Práctica
• La escucha activa. Las preguntas
La distinta configuración en la formulación de las preguntas nos conducen a objetivos diferentes: preguntas abiertas nos proporcionan información, las cerradas nos la confirman o no.
Abiertas: ¿Qué…? ¿Cómo…?¿Quién…?¿Cuál…?¿Por qué…?¿Por qué no…?¿Para qué…?
Cerradas:¿Estamos de acuerdo?¿Le parece?¿Puede?
Práctica
• La escucha activa. El parafraseo
Consiste simplemente en repetir con nuestras propias palabras lo que acaba de decir la otra parte. Con ello denotamos atención y comprensión.
«Entiendo que lo que me quiere decir es…» «De conformidad con lo que me expone…»
Práctica
• La escucha activa. La reformulación
Es similar al parafraseo, sin embargo consiste en formular con significado positivo una expresión negativa. No se trata de cambiar el significado, sino simplemente el impacto negativo.
— Aquel promotor es un corrupto.
— Podríamos considerar cierta falta de transparencia en su actuación.
Práctica
• La escucha activa. La legitimación
Es una muestra de aprobación con lo que la otra parte está expresando, reconociendo la importancia de su punto de vista, aunque no signifique necesariamente que estemos de acuerdo con ello. La legitimación es importante para conseguir una buena dinámica en la negociación mostrando sintonía en la escucha.
«Es un buen planteamiento..», «No había tenido ocasión anteriormente de apreciarlo desde ese punto de vista…»
Para practicar las distintas técnicas:
1.- Listamos formulaciones para las distintas prácticas.

 

2. LA ASERTIVIDAD

Es la capacidad de expresar nuestros deseos de manera directa y centrada, pero educada, obteniendo nuestros objetivos sin atentar contra la integridad emocional de los demás. También se suele referir al punto de equilibrio entre una negociación pasiva y una negociación agresiva, esto es, sin muestras de violencia, ira o una presión desmedida, pero sin que ello deba significar sumisión o cesión. De manera simplista podemos decir que la asertividad es la capacidad de aprender a decir «no» educadamente.

En una negociación la mejor manera de expresarse es la asertiva, para ello es clave en primer lugar tener claro el objetivo que perseguimos. El segundo punto clave es estar centrados en nuestros intereses sin permitirnos a nosotros mismo desviarnos de los ellos. El tercero, conseguir una expresión clara y concisa del mensaje. Y el cuarto es crear un ambiente confiable aceptando y comprendiendo las propuestas y necesidades de la otra parte.

Podemos utilizar dos técnicas de expresión asertiva que nos ayudarán a transmitir adecuadamente nuestro mensaje, así como a que el mismo sea recibido correctamente: La técnica de los mensajes «Yo», y la técnica del «No» positivo.

Práctica
• La expresión asertiva. Los mensajes «Yo»
La estructura del mensaje es a-b-a, aunque ésta puede no mantenerse siempre que la idea central no varíe.
a · Expresión en primera persona de los intereses y necesidades propias
b · Indicar expresamente en lo que no se está de acuerdo
a · Indicar el cambio de actitud deseado o la propuesta sugerida
Ejemplo: Con toda sinceridad me preocupa que no se pueda cumplir lo estipulado, es una condición extrema, por este motivo sería conveniente para ambos hacer constar algunos cláusulas penalizadoras.
Práctica
• La expresión asertiva. El «No» positivo
Consiste en aprender a decir «No» dejando abierta la posibilidad de encontrar otras opciones a otras soluciones que por el momento no podemos asumir.
La estructura del mensaje es si-no-si.
(si) · Reconocimiento de los intereses y necesidades de la otra persona
(no) · Reconocimiento de los intereses y necesidades propios que me impiden aceptar algo
(si) · Creación de opciones para ofrecer otras soluciones
Ejemplo: Me consta que esta cuestión en particular es importante para tu cliente, mi cliente por su parte no puede asumir tal riesgo lo que le llevaría a un incumplimiento involuntario, por lo que proponemos asumir determinadas fracciones con un límite temporal.
Para practicar ambas técnicas:
1.- Convierte en expresiones asertivas las frases propuestas.
· No vamos a llegar a ningún acuerdo si tu cliente se dedica a arruinar la vida al mío.
· Eres muy desconsiderado proponiendo pautas totalmente injustas
2.- Crea un listado de frases inapropiadas e indirectas en expresiones asertivas

En ambos casos, la expresión en términos de asertividad es una manera de decir «no» de la forma más natural posible y sin deteriorar las relaciones. No obstante, siempre será preferible no llegar a ningún acuerdo antes que llegar a un acuerdo inconveniente.

«Un no pronunciado con las más profunda convicción es mejor y más grande que un si pronunciado con el propósito de complacer, o lo que es peor, de evitar un problema.»

Mahatma Gandhi

 

3. LA RESILIENCIA

Es la capacidad de adaptarse positivamente superando las situaciones adversas. Diane L.Cotu concluye en sus estudios que para ser verdaderamente resiliente han de concurrir tres cualidades: La aceptación incondicional de la realidad; una creencia profunda en determinados valores —que imprimen un propósito más allá de simplemente ganar—; y una inusitada habilidad para improvisar sin disponer de las herramientas adecuadas.

No es nada nuevo comentar que solo percibimos sobre la realidad aquello para lo que neurológicamente estamos preparados. A pesar de ello tampoco nos resulta extraño tener el convencimiento de que solo aquellos que ven la realidad como nosotros son dignos de nuestra confianza. Gran parte de los conflictos y de las negociaciones frustradas tienen su origen en esta simple diferencia perceptiva. Por este motivo es una cualidad destacada en el negociador desarrollar esta capacidad de integrar distintas perspectivas.

La capacidad de improvisación para enfrentarse a cualquier situación adversa o a nuevos enfoques no previstos provenientes de propuestas de la otra parte es fundamental en el negociador. Improvisar no significa no atender a criterios y actuar conforme a lo primero que se nos viene a la mente. La capacidad para improvisar, como tantas otras, es susceptible de desarrollarse con el entrenamiento adecuado.

Práctica
• La resiliencia. Improvisación «on time»
Formamos dos grupos (A-B), sentados, enfrentados componente a componente. Se comienza con un tema a negociar, por ejemplo quién pagará los cafés del desayuno de hoy. Empieza el primer miembro del grupo (A) proponiendo un planteamiento o una oferta. El componente del otro grupo (B) que se sienta enfrentado a él, realiza una contrapropuesta de una manera muy rápida. Frente a ésta el siguiente del grupo (A), contrapropone a la contrapropuesta de manera muy rápida también, y así sucesivamente hasta el último componente, continuando por el primero nuevamente hasta que uno de los dos equipos acepte la propuesta.

 

4. LA EMPATÍA

Sería ociosa la pregunta sobre qué nos parece más acertado en una negociación, si ir directamente al grano y exponer nuestros intereses, o tomarnos nuestro tiempo para considerar el punto de vista de la otra parte. Es ociosa porque, con claridad meridiana, intentar entender la posición, los argumentos y justificaciones de la otra parte nos permitirá negociar con la ventaja de conocer sus objetivos. De esta manera, con un simple «¿qué haría yo en su lugar?» nos permitiría dirigir los esfuerzos en una dirección común más fluida y constructiva.

La empatía es una habilidad social clave que determina nuestra capacidad de influencia, de comunicación, de negociación, de gestión, y de liderazgo. La empatía consiste en ponerse en el lugar del otro, conectar con sus emociones, con sus deseos y con sus miedos. Practicar la empatía nos facilita el escuchar mejor, comprender más y formular mejores preguntas. Así nos conduce a ampliar nuestras perspectivas con nuevas ideas y puntos de vista, consecuentemente, a dotarnos de nuevas oportunidades y a permitirnos establecer relaciones sólidas y duraderas.

Práctica
• La empatía
Hasta ahora hemos realizado prácticas individuales o en grupo, con esta práctica daremos el primer paso para comenzar a trabajar en equipo, y además tendremos la oportunidad de evidenciar nuestro perfil negociador, y poner en práctica las habilidades comunicativas hasta ahora expuestas: escucha activa, asertividad, resiliencia y empatía.
Para la buena marcha de una negociación es importe que las partes se conozcan de tal manera que nos comencemos a sentir más confiados y participativos.
1 · Dividimos el grupo en varios de entre 4 a 8 personas. Cada grupo se formará en círculo cerrado. Cada uno se presentará de forma sucinta, los demás podrán tomar nota, ya que uno, elegido al azar, después tendrá que presentar a todos ante su grupo. Ya sabemos un poco más de los demás, y a veces, incluso de nosotros mismos cuando nos vemos reflejados en algún otro miembro del grupo.
2 · El grupo ya está comenzando a tomar significado como equipo, el siguiente paso es dotar de nombre al equipo. Esto que parece una tontada es realmente importante, por un lado por la identificación emocional que ello conlleva y también porque el ponerse de acuerdo y elegir el nombre apropiado que represente unos intereses comunes, no deja de ser una negociación en la que cada uno asumirá un papel con el que se identificará.
3 · Un miembro elegido por el propio equipo, comentará el nombre elegido y los motivos que han llevado al grupo a tomar esa decisión, destacando algunas anécdotas que hayan sucedido en el transcurso de la elección. Es importante destacar si todos estuvieron de acuerdo, si fue complicado, si había otras propuestas, por qué se desecharon …
4 · El ejercicio gira en torno al proceso en la toma de decisiones y resolución de problemas, a la presencia de habilidades sociales, al perfil destacado de algún miembro, y principalmente a la reflexión sobre la propia vivencia y experiencia, ¿cómo se sintió cada uno en este proceso negociador? ¿Cómo fue el proceso: se habló, se aceptó, se votó…? ¿Cuál fue la intervención más influyente que llevó a la decisión final?¿Cuáles fueron las intervenciones individuales que facilitaron esa intervención influyente final?

Las conclusiones tras la puesta en común de las distintas experiencias llevan al enriquecimiento conjunto del grupo, mostrando cómo se presentan distintas vías, todas efectivas, para llegar a un mismo objetivo.

 

V. ESTRUCTURA BÁSICA DE LA NEGOCIACIÓN

«Nunca hay que negociar con miedo, nunca hay que tener miedo a negociar.»

De manera rápida quiero dar unas pinceladas sobre la estructura de una negociación a fin de obtener, simplemente, unos mínimos conocimientos.

Las fases de la negociación son: a) Preparación; b) Desarrollo; c) Cierre, además de un análisis con sentido crítico de cómo se ha desarrollado la negociación.

a) Preparación

Es una fase de investigación en la que conviene: a) Conocer la propia oferta; b) Conocer la oferta de la otra parte; c) Conocer el objeto de la negociación y, d) Fijar agenda de reunión.

b) Desarrollo

Se divide en a) Presentación; b) Discusión, apreciando las diferencias; centrándose en los respectivos intereses; aporte de argumentos y objeciones; concesiones y técnicas de desbloqueo basadas en la creatividad y la flexibilidad.

c) Final de la negociación, documentando los acuerdos alcanzados.

c) Final de la negociación

• — El acuerdo. Ha de contemplarse documentado y solo firmado tras la lectura reposada, constando que se han recogido todos los puntos y que su redacción no da lugar a interpretaciones ambiguas
• — Negociaciones frustradas. Las negociaciones pueden no llegar a buen puerto pudiendo producirse una ruptura temporal que necesite medidas de desbloqueo, o bien una ruptura quedando definitivamente frustrada la negociación.

 

VI. ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIÓN. NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS

«La negociación es un aprendizaje permanente.»

La estrategia es la manera en la que cada parte pretende dirigir la negociación con el fin de alcanzar sus objetivos. Las tácticas son las acciones concretas que se siguen en la ejecución de la estrategia.

De manera básica podemos presentar dos estrategias:

• • Ganar / Perder • Una parte obtiene su beneficio a costa de la pérdida del otro.
• • Ganar / Ganar • Ambas partes obtienen un beneficio.

En esta última estrategia se tienen en cuenta los intereses de ambos, la actitud es colaborativa y no de confrontación, se genera un clima de confianza y no de presión, no se obtiene el resultado óptimo —el enrocado en posiciones de máximos (máximo beneficio, máximos márgenes)— por ninguna de las partes pero sí uno altamente satisfactorio que, además, permite estrechar relaciones personales y establecer relaciones duraderas, resultando que, además, es mayor la probabilidad de cumplimiento del acuerdo por ambas partes.

El método para este ganar/ganar es el de una negociación basada en principios que propicia una negociación eficaz, sustentada en los siguientes cuatro pilares: a) Separar los problemas profesionales de los asuntos personales; b) Centrarse en intereses y no en posiciones; c) Crear múltiples opciones de beneficio mutuo y, d) Utilizar criterios objetivos para superar puntos distantes.

 

1. SEPARAR PROBLEMAS DE ASUNTOS

Negociadores y negociación. Los negociadores no dejan de ser personas que defienden unas motivaciones, y un determinado punto de vista. Tras esto está un elemento esencial, el relacional, absolutamente necesario para llegar a un acuerdo, y que incluso en determinadas ocasiones prevalece frente a cualquier resultado en la negociación. Cuando el problema y la relación se entremezclan es cuando finalmente la negociación se frustra de manera irreversible, además.

La negociación basada en principios mantiene la educación y la corrección por encima de las posiciones en la negociación, y sin que sean objetivos opuestos.

 

2. CENTRARSE EN INTERESES, NO EN POSICIONES

Los intereses son los deseos o preocupaciones que subyacen en las posiciones. Las posiciones no son más que las posturas que adoptamos creyendo que es la fórmula para satisfacer esos deseos o preocupaciones.

Centrarse en intereses es ventajoso para ambos en la negociación ya que tras un interés se suelen desvelar varias posiciones. Nuestra posición inicial es simplemente la más obvia de ellas.

Por otro lado, detrás de la posición inicial que motiva el conflicto hay muchos más intereses y probablemente muchos de ellos sean compatibles, e incluso compartidos.

Las necesidades humanas más básicas son las que determinan la mayoría de nuestros intereses: el bienestar económico, la seguridad, el reconocimiento, o el control sobre la vida de uno mismo. La mejor manera de que la otra parte tome en consideración nuestros intereses es hacérselos saber, interesándonos además también por los intereses ajenos. Los intereses se plantean con proyección de futuro y no como una respuesta de pasado buscando una causa o justificación.

Así, antes de plantear conclusiones o propuestas tenemos que manifestar los intereses y razones.

 

3. OPCIONES EN BENEFICIO MUTUO

Por lo general, cuando surge un conflicto que después dará lugar a la negociación, cada parte cree disponer de una verdad única. Sin embargo, como he comentado en el apartado anterior, las distintas posiciones e intereses nos dan gran variedad de opciones para trabajar sobre ellas. Son opciones que no gravitan en torno a tu pérdida en relación a mi ganancia, o en torno a una pérdida compartida, sino que se enfocan directamente en una ganancia conjunta.

Se trata en definitiva de buscar los intereses compartidos, ponerlos en valor, y extraer oportunidades de ellos. En cuanto a los intereses discrepantes, estos también pueden llevarnos a una solución en la medida en la que unos encajen en otros, o que la relación de preferencias de unos intereses sobre otros permitan encajarse sucesiva o alternativamente.

 

4. UTILIZAR CRITERIOS OBJETIVOS

Cuando los diferentes intereses no son aparentemente conciliables, siempre podemos llegar a soluciones que permitan la viabilidad de la negociación iniciada. Nuevamente vamos a intentar conciliar diferencias, en este caso a través de criterios objetivos, esto es, independientes de la voluntad de las partes. Dichos criterios han de ser justos e imparciales tales como pueden ser las pautas de un informe pericial, una media aritmética…

Práctica

• «No tengas miedo a negociar, negocia sin miedo»

Para incidir en la negociación eficaz basada en principios, vamos a llevar a cabo una práctica vivencial, aplicando por analogía la técnica del match de improvisación. Prestaremos especial atención a separar lo personal de lo profesional, a la búsqueda de intereses compartidos y contrapuestos, a crear opciones de mutuo acuerdo y a, en su caso, utilizar criterios objetivos.

Una explicación breve de esta dinámica sería:

Se trabaja con los equipos que formamos en un ejercicio anterior que incluso disponen de su nombre de equipo.

1^er paso. Creación de tarjetas.

• Cada equipo planea cinco situaciones preocupantes para negociar, bien que han presenciado o que creen que se les puede presentar. A dichas situaciones se las identifica con un título descriptivo.

• Se establecen las categorías, corresponden a impedimentos en relación a creencias o limitaciones emocionales de las que se han puesto de manifiesto en la primera parte de la sesión, como pueden ser el miedo, la falta de confianza en uno mismo, exaltación, excesiva gesticulación, poca soltura comunicativa… (papelillos rojos)

• Se determina la naturaleza de la escenificación, puede ser «Comparada» cada equipo prepara y escenifica sobre la misma tarjeta. «Seguida» empieza un equipo con la escenificación que ha preparado y el otro equipo debe continuarla dónde este la dejó, y sin previa preparación. ‘Mixta», los dos equipos trabajan la misma tarjeta de improvisación.

• Si fija un tiempo de 1 a 5 minutos, en el que se llevará a cabo la escenificación.

• Se hacen tres grupos de tarjetas, uno correspondiente a cada equipo, de tal manera que a ningún equipo le pueda corresponder las creadas por ellos mismos. De entre las de cada grupo se van sacando al azar para su escenificación.

El planteamiento para este artículo será trabajar con tres equipos. Se numeran los equipos (1, 2 y 3) que se irán rotando por turnos, dos de ellos (1 y 2 ) irán representado y el otro ( 3) hace de público. Se saca una tarjeta al azar para cada uno de los equipos que representarán durante el tiempo estipulado en la tarjeta (de 1 a 5 minutos), previa preparación de 5 minutos y asignación de roles, la escenificación de la tarjeta. El equipo público (3) votará la escenificación que la parezca que cumpla los objetivos para una comunicación efectiva y una negociación eficaz, y comentará los motivos que le han llevado a tal decisión. En la siguiente ronda el equipo de público (3) pasar a escenificar junto con el otro (2), y el (1) asumirá el papel de público, y así sucesivamente.

Esta dinámica desarrolla además una importante capacidad crítica y analítica. El propio equipo aprende a fortalecerse y retroalimentarse.

La figura del formador, actuará de dinamizador y conductor de la sesión.

 

VII. TÁCTICAS DESESTABILIZADORAS EN UNA NEGOCIACIÓN

«La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, el respeto a la otra parte, y la firme defensa de los intereses.»

En este apartado me centraré en aquellas negociaciones en las que ambas partes no juegan con las mismas reglas. Son 10 las situaciones planteadas, para «jugar» con ellas.

¿Qué sucede cuando una parte negociadora intenta desestabilizar a la otra?

• • El primer paso, evidentemente, será tener consciencia de que el otro negociador está utilizando algún tipo de táctica en ese sentido.
• • El segundo paso, lógicamente, será neutralizarlo.
• • El tercer paso, si es posible, será obtener una ventaja de la situación.

En algunas ocasiones es necesario evidenciar esta situación de forma explícita cuestionando la legitimidad de dicha actuación, mostrando a la otra parte que te has percatado de la utilización de su táctica desestabilizadora. Esto incidirá en hacer aquella ineficaz propiciando, además, que dicha parte se reposicione, preocupándose por si se produjese una enemistad que hiciera fracasar la posible negociación. Por otro lado, la mencionada situación se nos puede presentar como una oportunidad para reconfigurar las reglas de la negociación.

Si somos nosotros los que hemos sido descubiertos utilizando una táctica desestabilizadora también tendremos que tener en cuenta las consideraciones anteriores.

No obstante, no tenemos que olvidar que es fundamental separar las personas del problema. Esto quiere decir que cuando evidenciemos o cuestionemos la actuación de la otra parte, deberíamos utilizar frases sutiles como: «Qué tal si nos tomamos un respiro que nos permita solucionar esta situación y retomamos el proceso negociador por otro cauce».

Existen algunas tácticas desestabilizadoras bastante conocidas tales como introducir hechos no ciertos, comenzar a negociar por quien no tiene autoridad para ello, exigencias constantes tras concesiones, e incluso la negativa «aparente» a negociar…

¿Te has encontrado en alguna de las situaciones anteriores, bien porque tú has propiciado deliberadamente la situación, bien porque te has visto incurso en ella de manera involuntaria?

Vamos a trabajar en ello. Premisas:

• • Separa la persona negociadora del problema.
• • La negociación es independiente de la confianza. Salvo que tengamos buenos motivos, no debemos confiar en la otra parte negociadora.
• • Céntrate en objetivos.

Escenificamos estas 10 situaciones. Por parejas: Uno es el negociador A, el otro negociador es el B.

Práctica 1

El negociador A comienza su negociación aseverando datos falsos: «Estadísticamente nos movemos en un porcentaje superior a la media del sector». El negociador B se percata. ¿Cómo reaccionaría B? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación. (Podría contestar B algo así: «No nos expongamos de tal manera que lleguemos a conclusiones erróneas)»

Práctica 2

El negociador A está haciendo creer a B que tienen suficiente autoridad para negociar, esto es, para hacer concesiones y asumir compromisos, si bien esto no es así.

¿Cómo reaccionaría B al escuchar, tras un largo rato llevando una negociación presionante y tensa, una frase similar a esta: «Ha resultado realmente enriquecedor, trasladaré esta intensa conversación a mis superiores a fin de que tomen la postura que consideren oportuna». *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación. (Tal vez sin mostrar nuestro desconcertó, y manifestando algo así como «Por supuesto, estaré encantado con la posibilidad de comunicárselo personalmente a su superior)».

¿Cómo actuaría A, en cualquier otra ocasión antes de iniciar las conversaciones de una negociación? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar—. (Sin asumir que la otra parte tiene autoridad suficiente, averiguando por tanto la capacidad de otra parte, o bien preguntado directamente antes de empezar.)

Práctica 3

El negociador A y el B aparentemente están llegando a un punto de consenso. A piensa que ya tiene el trato firme y cerrado. En ese momento B le comunica a A que está muy satisfecho con la conversación para comenzar a negociar: «Lo podemos consultar con la almohada y nos tomamos la libertad de proponer cambios». ¿Cómo reaccionaría A? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación. (Tal vez asumiendo una postura aparentemente conforme, manifestando que por supuesto «ambos quedamos en libertad para proponer y reconsiderar cualquier cuestión»).

¿Cómo actuaría A en próximas ocasiones? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar—. (Asegurándose en el transcurso de las conversaciones de la negociación, incluso con preguntas directas, de que se van fijando puntos inamovibles que van a configurar el paquete negociador definitivo)

Práctica 4

El negociador A percibe unas intenciones dudosas acerca del cumplimiento de la obligación que se va a contraer en la negociación, y lo pone de manifiesto a B. B se mantiene en su confiabilidad, y A también se mantiene firme en sus sospechas. *Escenificar desarrollando cualquier situación posible (Manifestar el temor abiertamente: A.- Discúlpanos pero no estamos convencidos de que finalmente podáis cumplir el acuerdo adoptado. B.- No lo dude, cumpliremos con lo acordado A.- ¿Absolutamente seguros? B.- Le reitero que los estamos.)

¿Cómo daría final A a la situación? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (A.- En ese caso no tendrá inconveniente en que establezcamos unas pautas para imprevistos) .

Las tácitas anteriores están encaminadas a darle una vuelta de tuerca más a la negociación. Otras, como la siguiente, están encaminadas a intentar que la otra parte quiera cerrar la negociación lo antes posible. También existen otras tales como crear un entorno físico incómodo, un retraso estudiado, o realizar algún ataque personal con tal propósito.

Práctica 5

El negociador A percibe un tono amenazante por parte de B ¿Cómo reaccionaría A? * Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar—. (Amenaza significa presión. Una amenaza sobre otra lleva a una espiral sin final. Pero, ¿deberíamos someternos a tal amenaza? Tal vez podríamos contestar algo así como: «Soy una persona que solo negocia sobre la base de los principios)».

¿Cómo daría final A a la situación? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (Tal vez la fórmula sea contrarestar tal amenaza con advertencias, esto es, sería apropiado sugerir las consecuencias que siendo independientes de la voluntad de las partes pudieran darse de llevarse a cabo la amenaza.)

Práctica 6

El negociador A hace concesiones, si bien, a cada una la dota de un nuevo nivel de exigencia A.- Estoy de acuerdo, si bien habría que hacer un pequeño ajuste en…. ¿Cómo se enfrenta B a esta situación? *Escenificar desarrollando cualquier situación posible (El primer consejo sería mantener la calma, ya sabemos que la táctica persigue el efecto psicológico de querer llegar a un acuerdo antes de que sigan sumándose las exigencias)

¿Cómo finalizaría B la situación? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (Evidenciar la situación, pensar si se quiere seguir negociando y hacer alusión a los principios)

Las siguientes tácticas buscan como objetivo que solo una parte pueda hacer concesiones eficaces.

Práctica 7

El negociador A manifiesta su negativa a negociar con el objetivo de conseguir así alguna ventaja. ¿Qué puede hacer B? * Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar—. (Una manera de intentar desarticular la trama sería tratar de averiguar por terceros o directamente a través de ellos los motivos. Por ej: no creen que será posible llegar a un acuerdo…)

¿Cómo insistiría B para intentar llevar a cabo la negociación? * Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar—. (Utilizar a terceros que puedan mediar o apelar a los principios «Si usted se encontrase en esta situación no le parecería que al menos debería ser oído». Y, en cualquier caso, siempre sugerir opciones).

Práctica 8

El negociador A comienza con una propuesta extremadamente alta o inalcanzable (el objetivo para A es intentar un regateo que lleve a una posición media que es donde realmente se encuentra su interés negocial) ¿Qué puede pensar B frente a ello? * Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (Probablemente dote de falta de credibilidad el desarrollo de la negociación, o tal vez B piense que no merece la pena sentarse a negociar ya que no podrá cumplir esos parámetros ni aún en una posible bajada de expectativas)

¿Qué podría hacer B? *Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (Tal vez podría solicitar una justificación basa en principios dejando en evidencia a A, llevándole a una nueva posición de salida más razonable)

Práctica 9

El negociador A se muestra inalterable en su posición. ¿Qué podría hacer B? * Antes de dar la siguiente pauta, dejar rienda suelta a la contestación —escenificar— (Tal vez la posición de B debería ser, por un lado la de hacer ver la pérdida de beneficios para ambos para el caso de no llegar a un acuerdo, y /o plantear propuestas alternativas)

¿Qué podría hacer B para no enfrentarse sorpresivamente y salir airoso ante situaciones como esta? (Llevar trabajadas situaciones de hipótesis, entre ellas, esta posible)

Práctica 10 (Con esta táctica reforzamos nuestra posición negociadora al debilitar en el otro el control sobre la situación).

El negociador A «echa un farol —como en los juegos de cartas—» a B. Es el conocido ejemplo de dos camiones que circulan por la misma vía en direcciones contrarias, van a chocarse irremediablemente, se ven uno frente al otro. Uno de los conductores arranca el volante y lo tira por la ventana forzando al otro bien a chocarse irremediablemente o a girar bruscamente sacando el camión de la carretera.

¿Qué hacer como B? *Escenificar desarrollando cualquier situación posible (Está claro que lo primero es percatarse del farol para no darle mayor importancia, y después acudir a los principios «vamos a centrarnos en los fundamentos de la cuestión»)

*Las escenificaciones terminan cuando al negociador A, o al B, le parece suficientemente convincente la posición del contrario, no es necesario, ni conveniente aferrarse inamoviblemente al rol asignado.

Cada uno de nosotros, como negociadores, podemos encontrarnos en el rol de A, o en el de B. Por ello siempre es conveniente al inicio de una negociación establecer abiertamente las reglas del juego ¿Realmente queremos llegar a una negociación rápida y eficaz o, si por el contrario, no nos importa centrarnos en una negociación interminable e insatisfactoria?

En cualquier caso, debemos ser conscientes y evaluar el riesgo que corremos, y corre la otra parte, al utilizar estas tácticas desestabilizadoras ya que nos pueden llevar tanto a una posición ventajosa como a la fractura de la negociación.

 

VIII. PROPUESTAS CREATIVAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ

«El éxito de una negociación comienza con la capacidad de crear opciones en beneficio mutuo.»

A estas alturas del artículo aún habrá quien piense que la negociación estuviera hecha exclusivamente para los empresarios, o que la creatividad fuera patrimonio de los artistas, y traigo esto al caso, porque negociación y creatividad confluyen inexcusablemente en el ejercicio del profesión de abogado.

La habilidad de crear múltiples opciones es la cualidad más valiosa de un negociador, y de un abogado.

Por lo general pensamos que encontrar el punto medio es encontrar el equilibrio adecuado. Sin embargo, dar a todos por igualdad aritmética no es igualar a todos. Igualar no es sino dar a cada uno lo que necesita o lo que realmente le aporta valor.

 

1. OBSTÁCULOS QUE DIFICULTAN LA CREACIÓN DE OPCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN

Son cuatro los obstáculos que dificultan la creación de opciones en una negociación: a) El juicio prematuro; b) La búsqueda de una única respuesta; c) La presunción de un departamento estanco y, d) Pensar que la solución del problema es problema de cada uno.

a) Juicio prematuro

Racionalizar prematuramente las ideas que se nos vienen a la mente estableciendo juicios sobre su oportunidad, su practicidad, su idoneidad… nos impide abrirnos a posibilidades nuevas, a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas. De igual manera nos frena pensar que el planteamiento nuevo pueda resultar excesivamente básico, o complejo, por el contrario; o que tal vez vaya a desvelar información sobre nuestras posturas negociadoras.

b) Una única respuesta

Nos olvidamos de que cuando tenemos capacidad de seleccionar y de optar entre varias posibilidades, nuestra respuesta siempre será mejor. De hecho, la variedad de posibilidades nos permite enriquecer unas con otras hasta tomar la decisión sobre cuál o cuáles han de prevalecer sobre las demás.

c) La presunción de un departamento estanco

Cuando cada parte solo tiene «su» respuesta y la mantiene como «única» terminamos avocados a la obviedad. Sin embargo, abrirnos para abordar nuevas perspectivas y nuevos enfoques conferirá una nueva dimensión a la negociación.

d) La solución del problema es problema de cada uno.

Centrarse en solventar la situación propia impide pensar o desarrollar una solución que también pueda ser atrayente para la otra parte. Posturas, argumentos y soluciones unilaterales son los que conducen a una negociación insatisfactoria para ambas partes.

Expuesto lo anterior, llegar a la conclusión de que una mente abierta nos facilita enormemente el éxito de la negoción en términos de satisfacción para ambas partes se configura como algo evidente.

Si eso es así, expongo cuatro respuestas creativas que facilitan la configuración de opciones en una negociación:

 

2. PROPUESTAS CREATIVAS QUE FACILITAN LA CONFIGURACIÓN DE OPCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN

• Diferenciar el momento de fluir ideas, del acto de juzgarlas

• Ampliar las opciones que están sobre la mesa

• Buscar beneficios mutuos

• Crear formas que hagan la toma de decisiones más fácil

 

A) Fluir de ideas y juzgarlas

Seguro que más de una vez has oído esto de que se trabaja mejor solo pero ser piensa mejor en equipo.

Práctica para inundarnos de ideas y finalmente de opciones deseables.

La realización de la práctica en un ambiente distendido, y previa colocación de los compañeros unos frente a otros propicia un efecto psicológico apropiado para el buen desarrollo de la misma.

Creación: Se explica el objeto de la sesión, que no es otro sino trabajar en una sesión conjunta con el fin de crear opciones de negociación en un determinado asunto. La dinámica lleva a obtener ideas a fin de establecer conexiones poco habituales. Es importante que las ideas vayan más allá de lo frecuente, y no importa que las mismas parezcan disparatadas. También con ellas intentaremos establecer conexiones hasta ahora no previstas. Las ideas se van exponiendo visiblemente en un papel continuo y se van enfocando desde distintos ángulos. Regla básica: no son aceptables las críticas no constructivas.

De entre las ideas, la propia dinámica del grupo se irá centrando en las que parecen más atractivas. Sobre estas se va a trabajar para mejorarlas con la fórmula: ‘… Y si …’

Decisión: · Finalmente, bajo criterios de lógica y razonabilidad, se seleccionan de entre las sugeridas aquellas que puedan servir para ser utilizadas en la negociación.

 

B) Ampliar opciones

No se trata de buscar «la solución» o «soluciones», ni tan siquiera de buscar «el camino hacia». Se trata de crear un «campo» repleto de posibilidades, para ello seguimos cinco pasos:

• 1. Pensamos en la situación objetiva —el problema en particular—.
• 2. Realizamos un análisis descriptivo de la situación anterior, esto es, desgranamos los problemas concretos clasificándolos en las categorías que determinemos. Después sugerir paralelamente sus causas.
• 3. Con la mente bajo estructura de pensamiento habitual pensamos qué soluciones genéricas daríamos a las distintas categorías de problemas que hemos configurado.
• 4. Concretamos ese enfoque general en acciones concretas y realizables.
• 5. Analizamos el proceso que nos ha llevado hasta el punto cuatro, ¿Por qué han sido buenas las decisiones que he ido tomando en dicho proceso? Partiendo de ese enfoque teórico busco en él nuevos planteamientos generales y nuevas acciones concretas.

Nos ayudará a buscar nuevos planteamientos trabajar desde distintos enfoques:

Práctica
• Rol de experto
Consistirá en abordar el problema como si fuésemos un personaje con un papel distinto a nosotros mismos. Por ejemplo ¿Cómo abordaría el asunto un psicólogo, qué enfoque le daría y qué sugerencias de acciones prácticas podrían partir de ese nuevo enfoque? ¿y. como un ingeniero? ¿y un banquero?… La cuestión es pensar como si nuestra mente estuviera en la de otro u otros.
Podemos trabajar por parejas o en equipo, presentando cada uno de los miembros distintos enfoques correspondientes a los distintos roles asumidos.
Práctica
• Distintas intensidades y/o ámbito ·
Consiste en tener claro cuál es o son los puntos sobre los que no es posible llegar a un acuerdo en los términos que se estén barajando. Por ejemplo: Tal vez no sea posible llegar a un acuerdo permanente, pero sí a uno temporal. No a uno absoluto, pero sí a uno parcial…
· La primera parte del ejercicio es aparentemente muy sencillo. Trata de hacer una lista de adjetivos Totales / Fuertes, frente a sus correspondientes Parciales / Débiles
· La segunda parte consiste en crear un listado de genéricos totales / fuertes sobre el problema negociador, y frente a cada uno sus correspondientes parciales / débiles, y todo ello sin valorar a priori si serían aceptables o no.

 

C) Buscar beneficio mutuo

La premisa a abordar es «No» pensar en el problema objeto de la negociación como una unidad hermética, esto es, no enfocarse en pensar que cada paso que uno gana va en detrimento de la posible ganancia del otro. Muy al contrario, el pensamiento ha de tender a evitar la pérdida conjunta y en la medida de lo posible a aumentar la ganancia conjunta.

• Beneficio mutuo a través de los intereses compartidos

El primer paso, por obvio, será la búsqueda de los intereses compartidos que sin duda subyacen en el problema en cuestión o que pueden tener cierta relación directa o indirecta. Para ello podemos reflexionar sobre las siguientes cuestiones ¿Tenemos interés en mantener las relaciones más allá de este asunto?¿Qué aspectos serían gravosos en el caso de no llevarse a buen término la negociación?¿Nos basamos en principios comunes? ¿Qué oportunidades reales tendríamos a de un beneficio mutuo?

El segundo paso consistiría en enfocar la mente en la búsqueda de las oportunidades con proyección de futuro que pudieran subyacer en ese beneficio mutuo.

Tercer paso, tras el análisis de los pasos anteriores y habiendo optado por aquellos posibles intereses comunes que son de nuestro mayor interés, exponerlos en la mesa de negociación.

• Beneficio mutuo a través de los intereses discrepantes

Sí, pudiera sonar extraño, sin embargo, precisamente esas discrepancias son las que nos puedan acercar a un ensamble común. Las distintas percepciones de lo que cada uno cree es la base de la negociación exitosa, así por ejemplo, ante una compra-venta de un bien, una parte piensa que en un futuro el precio bajará (quiere vender) y la otra parte piensa que subirá (quiere comprar). La diferencia en esta creencia es la que facilita el trato.

Práctica
• Diferencia de intereses, opiniones, previsiones, aversión al riesgo.
Consiste en tener claro cuáles son esas posibles discrepancias que nos permitirán llegar a un acuerdo con mucha más facilidad.
• La primera parte del ejercicio consiste en tener claro cuál es o son los puntos sobre los que se tienen visiones diferentes. Trata de hacer una lista de diferencias. Por ejemplo: Futuro inmediato / Futuro lejano, Forma / Esencia…
• La segunda parte consiste en aplicar esas diferencias a un problema negociador concreto.

 

D) Facilitar la toma de decisiones

Facilitar al máximo a la otra parte su toma de decisiones es imprescindible. La clave está en darle opciones sencillas directamente dirigidas al objeto de la negociación, pero eso sí, teniendo presente que nuestra pretensión es que cambie su decisión inicial para que opte por una nueva elección más conveniente para nosotros.

• La tercera del ejercicio anterior, por parejas o en equipo, consiste en crear opciones aceptables para ti, y preguntar a la otra parte, de entre ellas cuáles preferiría. Solo queremos saber qué es lo preferible, no necesariamente lo aceptable. Dentro de las opciones preferibles volvemos a realizar variantes hasta que ya no podamos encontrar más beneficios comunes en las discrepancias.

Abordar una negociación desde estas cuatro propuestas creativas, nos permitirán plantear sobre la mesa las más variadas opciones negociadoras. A su vez, abordar la negociación desde esta dinámica de trabajo nos proporcionará una destacada agilidad mental y conocimiento del asunto que nos permitirá salir airosos ante cualquier planteamiento alternativo inesperado.

Por cierto: ¿Qué te parecería la idea de tener una sesión con la otra parte negociadora?

Sería deseable una sesión conjunta trabajando los aspectos que se han tratado en este artículo. No es habitual prestar atención a los intereses de la otra parte centrándonos exclusivamente en los nuestros, sin embargo esta dinámica en la que ambas partes se hacen partícipes de la situación del otro, comprendiendo su problema y posicionándose en su lugar, establecerá los pilares para buscar realmente una imprevista solución conjunta altamente satisfactoria.

(Este apartado el artículo ha sido publicado en el blog «Gestión y Coaching» del Consejo General de la Abogacía).

 

IX. CONCLUSIÓN

En el ICACR —Ilusre Colegio de Abogados de Ciudad Real—, colegio al que me siento orgullosa de pertenecer y de colaborar estrechamente, disfrutamos, desde hace veinte años, de una consolidada y dinámica actividad de senderismo. Participar en ella nos permite «out-working» establecer unos lazos únicos con los compañeros, que trascienden de lo profesional a lo personal y que finalmente redundan en beneficio de nuestros respectivos clientes, facilitando el llegar a más efectivos acuerdos negociadores.

Así es, construir una relación, aunque no necesariamente personal, sino profesional, pero estrecha y sincera va a jugar un papel decisivo en el éxito de las negociaciones, incluso con carácter preventivo. Sin embargo, la cuestión es que en otras tantas ocasiones negociamos con personas con las que no tenemos ningún tipo de relación. Ahora bien, no por ello hay que dejar de intentar buscar, crear, forzar esa conexión previa. Así, por ejemplo, intentaremos buscar información informal sobre ellos, lo que les gusta y lo que les disgusta, o procuraremos llegar con antelación a la cita de la negociación para charlar distendidamente —en la medida de lo posible—.

La cuestión se ciñe a no vernos, las distintas partes, como adversarios evitando posturas defensivas o reactivas.

El objetivo es aceptar la negociación como un problema compartido en el que, conjugando intereses y necesidades comunes, buscar a la par una solución conjunta.

BIBLIOGRAFÍA

– Cristina M Ruiz Pérez, “Creatividad Innovadora #forlawyers”, Sepín, Madrid, 2017.

– William Uri y Roger Fisher, «Obtenga el Sí. El arte de negociar sin ceder», Ediciones Gestión 2000, Madrid, 2011.