El Teatro de Creación como recurso para la redefinición de estructuras organizativas. La Holocracia • #forlawyers

El Teatro de Creación como recurso para la redefinición de estructuras organizativas. La Holocracia • #forlawyers

Diario La Ley, Nº 16, Sección Legal Management, 22 de Marzo de 2018, Editorial Wolters Kluwer

Resumen

La experimentación personal y la vivencia en equipo de la metodología del trabajo en Teatro de Creación es el recurso útil por excelencia para la inmersión en la Holocracia como modo de disrupción en la gestión y dirección en empresas y en firmas y despachos jurídicos.

Antes… conocíamos las preguntas y buscábamos las respuestas.

Ahora… no buscamos las respuestas, buscamos las preguntas.

El juego ha cambiado, y no se trata del cambio de una sola regla, se trata del cambio radical del juego.

Es el momento de dejar de hablar de números, para hablar de eficiencia. De fijar objetivos medibles y de analizar e interpretar resultados.

Es el momento de dejar de hablar de compromiso, para hablar de motivación. De gestión individual de las necesidades de cada uno.

Es el momento de dejar de hablar de liderazgo, para hablar de colaboración. De rediseñar estructuras y espacios.

Es el momento de dejar de hablar de ejecución, para hablar de descubrimiento. De diferenciar la exploración del día a día de la exploración de nuevas oportunidades.

Es el momento de redefinir el marco mental, de configurar estructuras y de asumir nuevos roles, es el momento de la gestión del talento.

Es el momento de modelar la cultura de las organizaciones, de permanente cuestionamiento, es el momento de la cultura de innovación.

Nuevos modelos, nuevos servicios, nuevos perfiles van de la mano de la innovación, pero ésta comienza por las personas. No se puede dar aquella, ni la transformación, ni el cambio, sin la integración de la gestión del talento y de la visión de negocio.

Hoy, la ventaja competitiva está en los modelos circulares alrededor del cliente, y en el capital humano de la firma o el despacho jurídico.

 

I. INTRODUCCIÓN

Las clásicas estructuras organizacionales se han configurado de manera mimética tanto en empresas como en firmas y despachos jurídicos, apuntando a un sistema vertical de órdenes provenientes de los CEOs o Socios.

De igual forma ha sucedido en las producciones teatrales bajo las marcadas directrices del productor y del director.

Sin embargo, de manera dinámica pero silenciosa algo ha ido cambiando en ambos campos —en el empresarial y jurídico, y en el teatral y espectacular— a lo largo de estos últimos años tendiendo a involucrar en el proceso gestor y creativo a los distintos talentos disponibles, que hasta ahora se habían visto constreñidos ante la toma de decisión de los «miembros clave», propiciándose ahora un sistema de gestión y dirección mucho más ágil y más eficaz.

En el sector del espectáculo viene a llamarse «Teatro de Creación». Paralelamente en el sector empresarial y jurídico, ha viendo a llamarse «Holocracia».

Ante este paralelismo, el objetivo de la propuesta que se contiene en este artículo, es la utilización de aquel recurso teatral-expresivo como medio para vivenciar y experimentar una nueva filosofía de trabajo y un diferente sistema organizacional. Y de esta manera abrirnos la mente a empresarios y abogados, empezando a repensar en nuevas estructuras y nuevas maneras de dirección y gestión, que finalmente nos lleven a la inmersión en una cultura de innovación como constante en nuestras empresas y despachos jurídicos.

En el mundo empresarial se manejan fundamentalmente tres metodologías de gestión y organización, relativamente nuevas, aunque bien diferenciadas de las tradicionales, cuales son: la metodología Ágil, el Lean Development y la Holocracia.

En ésta última, la Holocracia, su filosofía responde a nuevas formas de relacionarse focalizadas en la autonomía y la interdependencia, basadas en la confianza y la motivación. Y responde a un modelo de gestión que disrumpe en tres líneas:

  • • en la estructura organizativa —horizontal frente a la tradicional piramidal—
  • • en la manera en la que se toman las decisiones —distribuida por delegación frente a la autoritaria—
  • • en la forma en la que se asignan roles autónomos de poder —dinámicos, frente a los estáticos—

El profesional debe dotarse de las competencias adecuadas para asumir distintos roles en distintos equipos, así las competencias requeridas están en permanente actualización. Este sistema permite desarrollar y expresar el talento creativo de cada profesional, y al mismo tiempo que éste sea aprovechado a modo de feedback por la empresa-profesional. Así, el concepto rol no va ligado a un puesto o una persona determinada.

Esto supone un trabajo por equipos súper-especializados lo que les dota de capacidad superior y suficiente para asumir con autonomía la toma de decisiones que les pueda afectar, y cuyo poder de decisión es idéntico al del resto de súper-equipos que conforman la estructura organizativa. Las decisiones que afectan a varias áreas de trabajo o al global de la organización se toman en reuniones establecidas al efecto.

De una manera visual configuramos cada súper-equipo como un «círculo» —así es la nomenclatura de la teoría— con capacidad para crear, planificar, implementar, desarrollar, ejecutar, y medir. Círculos interconectados entre sí, y conectados a su vez a un círculo superior, mediante una doble conectividad en la que dos personas pertenecen a ambos círculos —frente a la tradicional unidireccional—. Las decisiones se toman sobre el análisis del momento presente —frente a la una burocracia anquilosada y preestablecida—.

Los súper-equipos deben asumir un propósito, y para ello deciden internamente la manera de comunicarse, las decisiones se toman por el profesional más cercano a la línea principal de trabajo.

No se trata de ausencia de la autoridad necesaria, ni de ausencia de jerarquía, sino de distribución en la toma de decisiones (pequeñas decisiones que finalmente configuran una gran decisión).

No se trata de grandes cambios sino de mejores continuas sustentadas en el aprendizaje, atentas a los cambios del mercado y del entorno, de actualización y reestructuración constante.

Cada uno de los miembros de los súper-equipos aporta un gran valor imprescindible al equipo, pero carente de significado a nivel individual.

La conclusión es que se trata de un sistema mucho más ágil y de crecimiento progresivo y escalable. De igual manera, esta metodología aumenta la flexibilidad y la adaptabilidad de la empresa, firma o despacho a las condiciones tan cambiantes del mercado actual.

Esta dinámica de trabajo es realmente ventajosa para las firmas y despachos profesionales de abogados, en los que se configuren distintos perfiles profesionales, y en los que se aborde cada asunto/cliente como un proyecto conjunto.

En la Holocracia el aporte de cada persona es un valor intrínseco, que junto a cada uno de los valores de cada uno del resto de personas constituye mucho más que la simple suma de valores.

Sea como fuere, entender y confiar en este método por parte de empresas y firmas y despachos se presenta, cuando menos, complejo. Por ello es absolutamente imprescindible experimentar y vivenciar con alguna técnica que nos permita activar el motor de la creatividad, aquí es donde tome relieve el Teatro de Creación.

 

II. TEATRO DE CREACIÓN

El teatro de creación no es algo nuevo, siempre ha estado ahí, lo que ha cambiado, especialmente en éstos últimos años es el mayor interés en involucrar en el proceso creativo los distintos talentos de cada uno de los miembros del grupo de teatro.

Las pinceladas que expongo a continuación responden al método de trabajo que en proyectos multilingües para empresas y firmas jurídicas hemos utilizado junto con otros profesionales del entorno teatral y creativo:

 

1. TRABAJO DE EQUIPO EN EL TEATRO DE CREACIÓN

 

A) El punto de partida

Este trabajo parte de una idea, o de un texto. El director y el productor eligen la compañía (directores, técnicos, diseñadores y actores) todos deben leer el texto, lógicamente cada uno lo entenderá y abordará de una perspectiva distinta, aunque para todos, el punto de partida será común.

En empresas, firmas y despachos, partimos, según el propósito, del origen como pudiera ser la misión y la visión, o bien de cualquier proyecto o asunto que tengamos que abordar. El equipo, es algo más de lo que hablar. Éste puede estar formado por las personas que trabajan en la empresa o firma, pero también bien por otros profesionales externos con los que contamos para determinados proyectos, según los perfiles que necesitamos en cada ocasión.

En este tipo de trabajo, es fundamental el que todas y cada una de las personas debamos escuchar al resto con total atención y expresarnos con absoluta confianza. De igual cada uno de nosotros debemos ser conscientes de nuestras competencias y responsabilidades, y además ser extremadamente sensibles a la intensidad de la dinámica de trabajo de un grupo en estrechísima colaboración.

Tomar conciencia y desarrollar la sensibilidad son dos cualidades personales imprescindibles que no pueden quedar de soslayo en esta dinámica de trabajo teatral, empresarial o profesional.

 

B) Buscando el concepto

Las preguntas que asaltan a cada uno de los profesionales en el proceso de Teatro de Creación son del tipo de: ¿Cómo diseña un escenógrafo sin saber dónde se va a realizar la obra? ¿Cómo puede diseñarse un vestuario para un personaje anónimo?… En nuestras empresas y despachos jurídicos: ¿Cómo planificar un calendario de trabajo? ¿Cómo ajustar el presupuesto adecuado?

Sin embargo, hablábamos de un elemento de partida común para todo el proceso, un texto o también puede ser simplemente un idea del productor; o un proyecto o un caso. Lo que tenemos que buscar en él es la línea base o el punto conceptual. Por ejemplo, si el texto a trabajar es «La tempestad» de Shakespeare, esa línea base o punto conceptual será la magia. Diseñadores, compositores, directores… centrarán su atención en el concepto magia. ¿Cuál es la línea base o conceptual de nuestro proyecto o caso? Por ejemplo, un tema trending en estos días… En derecho bancario, las cláusulas abusivas.

 

C) La figura clave

La figura del director, del líder, se hace necesaria. Es el responsable de asegurar que la producción es conceptual y estéticamente coherente, que la historia se cuenta claramente, que el público puede verla y oírla, que estimula y entretiene. Una buena obra teatral debe tener algo que sorprenda, entusiasme y a veces también que escandalice al público.

Un buen director de creación está obligado a asegurar que existe un período de investigación y diseño en el proyecto. También a mostrar una comprensión profunda de hacia dónde se dirige el trabajo o proyecto, a guiar e inspirar mediante ensayos o pruebas, y a desarrollar una intuición especial para saber hasta dónde llegar o cuando no hay salida y hay que pivotar en otras direcciones.

Por otro lado, puesto que cada una de las personas o profesionales que componen los equipos de trabajo pretenderán ejercer como directores intentando convencer a los demás de las bondades de sus ideas frente a las del resto, es importante configurar un núcleo interno del gran equipo, éste debe permanecer constante a lo largo de todo el proceso, y necesitará conocer qué sucede en cada momento, y participar en la toma de decisiones clave.

El director debe asegurarse no solo de tener las respuestas a sus preguntas y a las de los demás, sino de posibilitar que éstos se formulen sus preguntas, y encuentren sus respuestas.

 

D) A modo de ejemplo de trabajo. La historia del pescador

Este método del Teatro de Creación como proceso para crear un espectáculo, con sus dinámicas, lo utilizamos para trabajar en y con las personas de la empresa o la firma jurídica. La esencia del proceso es lo que finalmente se extrapolará permitiéndonos la aplicación directa al proyecto o caso que pretendemos abordar, e ir generando una dinámica de trabajo, una cultura de trabajo innovadora y disruptiva en nuestras empresas y firmas jurídicas.

La historia del pescador, planteada en codirección con Chris Baldwin y Fernando Bercebal nos muestra a modo de esquema los interrogantes que a su vez generan respuestas, y también más preguntas para abordar la representación escénica.

 

a) Punto de partida

Un hombre se sienta a la orilla de un río con una caña de pescar. El seda está en el agua. Todo está quieto y tranquilo. El pescador mira al agua. De repente, el sedal se sacude. ¡Ha pescado un pez! Comienza un gran pugna entre pescador y pez.

* Con carácter previo, a partir de distintas técnicas y en relación a los objetivos empresariales-profesionales que en cada ocasión pretendemos, formamos los equipos de trabajo basándonos en las cualidades y capacidades tanto personales como profesionales de las personas con las que estamos desarrollando la dinámica para la implantación del sistema de dirección y gestión holocrático en sus respectivas empresas o firmas.

Preguntas que se presentan para los distintos equipos de dirección, dramaturgia, escenografía, interpretación…

Preguntas del director

• ¿Qué le interesará al público? • ¿Dónde está el conflicto moral? • ¿Cómo represento la escena? • ¿Consulto a los diseñadores? • ¿Dónde está la sorpresa en la historia? • Trabajo con el escritor, el director de movimiento y los actores e improvisamos.

Preguntas del escritor

• ¿Dónde está la sorpresa en la historia? • ¿Cómo puedo construir próximos puntos de inflexión? • ¿Quiénes son los personajes principales y secundarios? • ¿Qué sucede momento a momento?

Preguntas del director pedagógico

• ¿Tiene la escena carácter didáctico? • ¿Se va a realizar una explotación pedagógica? • ¿Se puede contar con colaboradores para una labor educativa o hay que contar con el propio equipo? • ¿El equipo de trabajo se conoce? • ¿Hemos trabajado juntos antes? • ¿Va a haber tiempo de trabajar en equipo antes de comenzar la labor creativa?

Preguntas del productor

• ¿Cuál va a ser el gancho para el público? • ¿Está basada la escena en una historia real o un personaje reconocible? • ¿Cuántas personas va a necesitar el reparto? • ¿Qué otros colaboradores creativos son esenciales? • ¿Cuál va a ser el estilo de la producción? • ¿Abstracto o naturalista?

Preguntas del intérprete

• ¿Qué sé del personaje? • ¿Qué edad tiene? • ¿Qué fuerza tiene? • ¿Es seguro de sí mismo? • ¿Está deprimido? • ¿Cuál es su historia? • ¿En qué estilo se va a representar la escena? • ¿Naturalista? • ¿Con títeres? • ¿Con mimo o con atrezzo?

Preguntas del director de movimiento

• ¿Qué quiere el director: comedia, tragedia, epopeya? • ¿Cuál es la acción (o quietud) de la escena y cómo podemos hacerla dinámica, rítmica, visual y veraz? • ¿Quiénes son los personajes (pescador y pez)? • ¿Cómo se mueven uy cuál es su relación física?

Preguntas del escenógrafo

• ¿Cuál es el ambiente de la historia? • ¿Cuáles son las necesidades físicas de la escenografía? • ¿Qué presupuesto hay? • ¿Cómo es el espacio escénico? • ¿Cuándo es la fecha tope?

Preguntas del diseñador de vestuario

• ¿Reacciona el público ante el hombre con temor, afecto, risa o qué? • ¿Qué edad tiene el hombre y qué hace cuando no está pescando? • ¿Cómo es la escenografía? • ¿Qué época? • ¿Qué tiempo hace? • ¿Cómo puedo ayudar a contar la historia?

Preguntas del compositor

• ¿La escena tiene diálogo o es la música la lleva adelante el drama? • ¿Cuál es el viaje: Desde qué estado a qué otro y qué obstáculos hay en el camino? • ¿Cuánto dura cada parte? • ¿Qué presupuesto hay para músicos en directo? • ¿Toca el pescador una arpa de boca mientras espera? • ¿O una trompeta? • ¿Qué relación tiene esta escena con la obra entera? • ¿Cuánto tiempo tengo para componerlo?

Preguntas del director técnico

• ¿Se va a tener un pez/agua de verdad? • ¿Qué problemas ambientales y de seguridad hay? Si hay alguno • ¿Qué tipo de pez se necesita? • ¿Qué cebo? • ¿Real o no? • ¿Dónde entra la acción? • ¿Verá el público la lucha? • ¿Se puede crear con luz, sonido y escenografía? • ¿Cuánto presupuesto tenemos?

Cuando imparto formación o desarrollo consultorías suelo decir entre mis primeras frases y como idea transversal: «Desde este mismo momento cada uno debe sumergirse en la dinámica e ir extrapolando cada secuencia, con los sentimientos y emociones que le produzcan, a su particular mundo personal y profesional. Y esto, solo depende de uno mismo».

Estoy segura que cada una de aquellas preguntas nos ha ido sugiriendo otras en relación al asunto o proyecto profesional en el que estamos trabajando. Como director de la firma: ¿Dónde está el conflicto real más allá de las expectativas del cliente?. Como escritor: ¿Cómo puedo abordar nuevos enfoques que me lleven a diferentes puntos de inflexión?. Como intérprete: ¿Cómo influye este asunto en desarrollo de negocio de mi cliente?. Como productor: ¿Qué otros profesionales técnicos —peritos, por ejemplo— serían necesarios para abordar el asunto con mayor viabilidad?…..

Precisando algo más cómo se aplicaría esta técnica en el ámbito de nuestra firma o despacho jurídico, partiendo del «concepto» ejemplificado de las cláusulas abusivas en el derecho bancario y cómo abordar el asunto de una manera lo más global posible, estos es, tanto desde el punto de vista técnico-jurídico, como el de abordaje del mercado expectante, algunas preguntas para los distintos equipos que se constituyan podrían ser las siguientes (sugerencias que agradezco a mi buen amigo Carlos Fernández Hernández):

 

b) Planteamiento jurídico del caso

• ¿Argumentos jurídicos a favor de nuestra pretensión? • ¿Precedentes jurisprudenciales? Si no hay: ¿Qué enfoque vamos a adoptar? • ¿Argumentos para la vía de conciliación previa? • ¿Tiempo de resolución del tribunal ante el que van a plantearse las demandas? • ¿Porcentaje de sentencias estimatorias ante pretensiones similares? • ¿Porcentajes de sentencias contrarias a nuestra pretensión ganadas en vía de recurso?

 

c) «Mercado» para el caso concreto

• ¿De cuántos potenciales afectados estamos hablando, a nivel de nuestra ciudad, nuestra provincia y nuestra comunidad autónoma? • ¿Cómo podemos obtener cifras precisas al respecto? • ¿Cuál sería el importe medio a reclamar? • ¿Qué volumen de facturación podemos esperar alcanzar? • ¿Con qué margen de beneficio? • Con esos datos ¿nos merece la pena continuar adelante?

 

d) Comercialización de nuestros servicios

• ¿A cuántos de los posibles afectados identificados en el caso anterior queremos transmitir la oferta de nuestros servicios? • ¿Por qué canales (mailing, buzoneo, emailing, redes sociales, publicidad en medios? • ¿Cuánto nos costaría cada una de estas iniciativas? • ¿Tiene implicaciones en protección de datos? En caso afirmativo ¿qué actividad deberíamos realizar previamente (recabar consentimientos, aplicar interés legítimo…)? • ¿Cuánto tiempo las mantenemos? • ¿Con qué ratio de éxito estimado?

 

e) Organización interna para la campaña

• ¿Qué recursos humanos necesitamos para alcanzar los objetivos fijados? • ¿Recursos jurídicos, informáticos, administrativos, comerciales, otros…? • ¿Disponemos de ellos? • ¿Necesitamos captar nuevos? ¿a qué precio o con qué sistema remuneratorio?

 

f) Planes de contingencias

• ¿Qué hacemos si no hay masa crítica de clientes? • ¿Qué hacemos si los clientes no responden a nuestra oferta? • ¿Qué hacemos si no están dispuestos a hacer la provisión de fondos que les pedimos? • ¿Qué hacemos si la entidad concilia antes de ir a juicio? • ¿Qué hacemos si los argumentos de la contraparte son diferentes a los previstos y más perjudiciales para nuestros intereses? • ¿Qué hacemos si las primeras sentencias nos son desfavorables? • ¿Qué hacemos ante una sentencia superior favorable o desfavorable a nuestros intereses…?

 

E) Situaciones de crisis

El teatro es un acto de colaboración que requiere del talento y la creatividad de todos y de cada uno, no hay lugar para «superioridades» o egocentrismos. El teatro habla tanto para sus creadores, como para su público, de emociones, energía y pasiones que a su vez generan aptitudes y propician actitudes concretas. Y como epicentro de diversidad y diferencias, es también, por supuesto, lugar para las contradicciones internas que han de manejarse con empatía, sensibilidad y respeto. ¿Y por qué será que esto es similar a la realidad del día a día de la empresa o la firma?

Pero más allá. ¿Qué pasa cuando las cosas no funcionan en un grupo de Teatro de Creación?¿Qué ocurre cuando, más allá de la apariencia, la situación no fluye en la empresa o firma? ¿Qué sucede si el objetivo compartido, bien de preparar el espectáculo, bien de dar viabilidad al asunto se eclipsa por tensiones internas en el equipo? La cuestión se centra, no tanto en abordar la crisis, sino en prevenirla.

En el Teatro de Creación, como en la Holocracia, todas las personas implicadas han tratado la naturaleza de la toma de decisiones de aquello de lo que son directamente responsables. Todos han recibido y tienen disponible toda la información necesaria. Todos han hablado y han sido escuchados. Pero además, la figura del director está comprometida a dotar al equipo y a los equipos de todos los requerimientos sin estar en una cima de poder jerárquico sino de equilibrio. El director es el que va marcando el ángulo claro de trabajo, pero además es el que apoya para hacer avanzar el proceso de ensayos.

Es fundamental, por otro lado, la investigación en todas las fases de proceso creativo teatral, también en el empresarial y profesional. La confianza en uno mismo y la de los unos respecto de los otros se incrementa si las decisiones se pueden justificar y explicar adecuadamente. También si nuestro proceso de trabajo es responsable, sólido y capaz de recibir preguntas y respuestas, y si es capaz de influir en las de los demás.

Hay que tener en consideración que habrá ocasiones en las que una nueva visión conlleve una replanificación y sus consecuencias inherentes de merma de acciones ya estructuradas frente a otras, y las lógicas frustraciones personales y profesionales. La reconsideraciones serán los puntos de inflexión que darán muestra de la fortaleza del equipo.

Confianza y Comunicación son los elementos clave para una mayor predisposición a abordar las distintas perspectivas propuestas. Una mente abierta da lugar a un proceso sólido y consistente, y por lo tanto alejado de cualquier previsión de crisis.

Es cierto que la mayor preocupación de la mayoría de los equipos de trabajo teatrales o profesionales es siempre conseguir más tiempo y espacio, y más recursos humanos y económicos, sin embargo precisamente «…dichos límites fuerzan el descubrimiento de las soluciones más excitantes y memorables que jamás hayas producido o el público hay tenido el placer de ver¡ ¡Feliz montaje! » C. Baldwin

 

F) Puntos de inflexión

Es importante identificar los puntos de inflexión, aquellos que no pueden quedar velados, aquellos que probablemente serán motivo de decisiones determinantes, y aquellos otros que pudieran dar lugar a conflictos, con el fin de trabajar sobre ellos.

• Dos prácticas muy sencillas:

1. Identificar los sucesos importantes

• Se pide al equipo que reduzca su historia de creación a medio folio.

• Después que divida la historia en escena separadas.

• Finalmente que establezca en cada división los puntos de inflexión o sucesos importantes que permiten avanzar un paso más la historia.

2. Crear imágenes estáticas de los momentos clave

• Se divide el equipo en sub-equipos, al menos dos con el fin de que uno actúe como público para el otro, al menos de forma alternativa.

• Cada grupo A y B —si son dos— toma la mitad de las escenas separadas en el ejercicio anterior articulando cada una de las asignadas en episodios.

• Tanto el grupo A, como el B prepararán una serie de imágenes estáticas corporales, con el fin de representar dichos momentos clave.

No se trata de pedir al grupo que esté representando que explique lo que trata de expresar, sino de que el grupo que está actuando de público, observe desde las perspectiva que le parezca más adecuada la escultura formada y describan uno a uno lo que ven, respondiendo al menos a estas preguntas: • Por qué se ha elegido ver la imagen desde esa posición • Dónde considera que está el punto focal, o si hay multifoco, y si es interno o externo • Qué personaje tiene una posición más ventajosa o de poder y cuál menos …

El grupo que ha representado debe estar muy atento a las respuestas y comentarios ya que la imagen estática creada no solo responde, en su foro interno, a cómo el propio grupo interpreta los distintos puntos de inflexión, sino también a cómo el resto del equipo —el otro grupo— percibe conforme a sus propias creencias o convicciones. La reflexión final del grupo que está escenificando debe responder a preguntas tales como estas: • ¿Realmente el grupo está mostrando información valiosa en su «foto»? ¿Realmente está transmitiendo lo que quiere mostrar?…

• A continuación será el momento de escenificar para el otro grupo.

El director debe preocuparse de que todos los integrantes de cada grupo configurado se involucren al máximo, aportando su talento y creatividad.

Tras la sucesión de viñetas que han respondido a los distintos momentos clave el equipo núcleo se reunirá para reflexionar y trabajar colectivamente y tomar decisiones.

El trabajo no termina en esta reunión, sino que continua en un investigación más profunda recopilando más información e intervenciones que puedan aportar distintos puntos de vista.

 

G) En definitiva

Espero que estas pequeñas pinceladas, permitan cuando más a las empresas y firmas o despachos jurídicos, dar el primer paso hacia un nuevo enfoque en la gestión y dirección, y cuando menos a cada uno nosotros individualmente, en la medida de lo posible, a comenzar a abordar nuestro trabajo diario desde una nueva óptica.

Fuente:
Teatro de Creación. Proceso para un espectáculo, Chirs Baldwin y Tina Bicat, Ed. Ñaque

Este artículo ‘Comunicación efectiva para una negociación eficaz’ ha sido publicado en el Diario LA LEY, sección LEGAL MANAGEMENT de la editorial jurídica Wolters Kluwer, también puedes acceder a él en este enlace ‘Legal Management’  por otro lado,  allí encontrarás más artículos que yo  misma he escrito, y los de otros compañeros que nos enriquecen constantemente con sus aportaciones.

Ya me lo cuentas ¡¡¡

Cristina M. Ruiz Pérez

Abogada · Consultora en Creatividad Innovadora

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